Wann findet der Alpen-Tourismus (wieder) sein rechtes Maß?

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Von Christoph Schliessmann

Exklusiver, differenzierter, erlebnisorientierter, spektakulärer, gigantischer … man könnte die Superlativ-Attribute für das, was in den letzten 10-15 Jahren vor allem sichtbar im Alpen-Tourismus passiert ist, schier endlos fortsetzen. Doch kann dies das Mass aller Dinge sein?

Ich bin ab den 60ern als Bub in den Bergen regelrecht groß geworden. Meine Eltern waren alpenbegeistert und wir fuhren, wann immer möglich, zum Bergwandern und Skifahren dorthin. Ich habe die atemberaubende Stille auf hohen Gipfeln und die Gastfreundschaft in zauberhaften Urlaubsorten oft genossen, wurde aber auch Zeuge der brutalen und verkorksten Verschandelung mancher Naturregionen und der Verwandlung ursprünglicher Dörfer in alpine Casinos: Destinationen, bei denen Stille und unberührte Natur nur noch wunschhaft anmutend in Werbeprospekten zu finden sind. Gerade weil ich über 40 Jahre Entwicklung bewusst erlebt habe und meine Liebe zu den Alpen immer noch ungebrochen ist, möchte ich mit dieser Kolumne die kritisch reflektierende, mahnende Stimme erheben und nicht in den selbstverliebten Lobgesang der Marketingleute einstimmen.

Die alpenländische Tourismusindustrie hat sich emanzipiert und ist auf Wachstum programmiert. Kaum jemand, der sich dem Drang, vom Kuchen auch ein Stück abzubekommen, widersetzt. Tourismus ist eine Industrie mit enormer Drehzahl geworden, angeheizt durch ein regelrechtes Wettrüsten bei touristischen Produkten und Dienstleistungen und immer ausgeklügelteren und aggressiveren Marketingmethoden. Auch wenn der alpine Tourismus mehrheitlich von Familienbetrieben geprägt ist, beherrschen zunehmen professionelle Investoren die Szene. Ohne diese und das oft als Mezzanine zur Verfügung gestellte Kapital sind manchen Gigantismen nicht finanzierbar. Trotz aller Versuche mit Begriffen wie „Sanfter Tourismus“, „Qualitätstourismus“ oder „Nachhaltigkeit“ der Realität einen sinnorientierten oder ökologischen Anstrich zu verpassen – was es da und dort sicher erfolgreich gibt – strebt die Mehrheit offensichtlich weiter danach, ins Guinness Buch der touristischen Kennzahlen aufgenommen zu werden.

Tourismus & Freizeitmanagement sind inzwischen akademisch geadelte Fachbereiche, in denen touristische Unternehmensführung professionell erlernt wird und dazu dienen soll, fortgesetzt neue Märkte, Zielgruppen und Leistungsangebote zu erschließen und erfolgreich zu etablieren. Wo hemdsärmelige Macherschaft nicht mehr ausreicht, müssen intelligente Strategien weiterhelfen.

Trotz Krise hat sich die Tourismusindustrie im Alpenraum stabil entwickelt und gegen andere Branchentrends Rekorde eingefahren. Dies liegt meiner Überzeugung nach vor allem an immer neuen Zielgruppen aus den Staaten des schnellen Reichtums – von Russland bis China –, deren Establishment nun sinneshungrig die Alpen für sich entdeckt. Natürlich mag es für ein 6-Sterne-Spa auch ein paar neureiche Gäste geben, die bereit sind, auch dafür jeden aufgerufenen Preis zu zahlen. Dennoch – Statistiken vernebeln die Realität der dynamischen Lebenszyklusentwicklungen der Gäste, die durch ihr Kommen und ihre Loyalität den Alpenländern Geld gebracht haben. Gerade die Alpen haben wie keine andere Ferienregion ihren Aufstieg eher dem „alten Geld“ zu verdanken. Die gut situierte bürgerliche Familie, die ihre Liebe zu den Alpen nicht nur durch zwei bis drei Aufenthalte pro Jahr dokumentierte, sondern diese über Generationen weitergab und eine ganz eigene – und per se nachhaltig-natürliche - Einstellung zum Alpenraum hatte. Von dieser Zielgruppe kenne ich viele – mich und meine Familie eingeschlossen -, die in den letzten Jahren einen regelrechten Flucht-Lebenszyklus aufweisen. Um es ganz deutlich zu sagen: Für die Marketingleute gehöre ich möglicherweise einer Zielgruppe an, für die man glaubt, ständig aufrüsten und „innovieren“ zu müssen, um sie neu zu begeistern und zu halten. Welch fataler Irrtum! Wenn ich mir nur vor Augen halte, welche Hotelwechsel ich in den letzten 20 Jahren vollführte, um genau diesem klischeehaften Rüstungswettlauf am Gast vorbei aus dem Weg zu gehen, wird mir bewusst, wie wenig meine wirklichen Bedürfnisse und Motive (nie erfragt) respektiert wurden. Aus geliebten Ferienoasen wurden plötzlich mit Hilfe von Investoren anonyme touristische Vollversorgungsfabriken, die von 4 auf 5 Sternen hochgefahren wurden. Toll. Aber nicht (mehr) für mich. Ich zahle keine 350,- € p.P. die Nacht für ein Angebot, von dem ich 70% nicht nutze, weil es meine Urlaubsseele nicht zufrieden stellt. Wen interessiert das? Wenn ich mit meiner Familie Winterurlaub mache, stehen zwei zentrale Aspekte und Motive im Vordergrund: Ich möchte mein geliebtes Skifahren und die weiße Natur intensiv genießen, am besten ab der Hoteltüre ohne Auto und Logistik, und ich möchte Zeit für mich und meine Familie, Zeit zum Reden, Für-Einander-Da-Sein, für mich selbst zum Nachdenken und Lesen. Wenn ich den Tag auf der Piste genieße und irgendwann um 16 Uhr zurück im Hotel bin, brauche ich nicht den organisierten Stress kollektiver Massen-Wellness, sondern am besten ein warmes Bad, um dann mit der Familie bei einem Tee oder Wein den Nachmittag ausklingen zu lassen. „Zeit für uns“, „Entschleunigung“, „Ruhe“, „Individualität“  und „Hideway“ sind die Zauberwörter zu meiner Begeisterung. Wenn dann das gemeinsame Abendessen in gepflegt-gemütlicher Atmosphäre mit aufmerksam-unaufdringlichem Service mir den Rahmen schenkt, im Gegensatz zum Berufsalltag, auch hier Genuss zu empfinden, habe ich alles, was ich brauche. Und wenn mein kleiner Sohn sich dann noch mit dem Chefkoch angefreundet hat und mir strahlend glücklich berichtet, dass er am Mittag hat helfen dürfen, ein Dessert zuzubereiten, dann bin ich glücklich – weil es meine Lieben sind. So betrachtet, habe ich mich in den letzten 20 Jahren jedes Mal dann von einem „Stamm-Hotel“ losgesagt, als es anfing, sich von mir und meinem Wohlfühllevel zu weit zu entfernen, um mir das zu suchen, was mir lag. Um nicht missverstanden zu werden: Es geht nicht um wellnessfreie Hotels o.ä., sondern um das motivspezifische „rechte Maß“.

Das beschriebene Phänomen lässt sich auch strategisch-betriebswirtschaftlich erklären: Ein Unternehmen positioniert sich in einem bestimmten Markt und strebt danach, eine bestimmte Zielgruppe zu gewinnen und zu binden. Nehmen wir einmal an, ein Hotel will sich als gehobenes Familienhotel im 4 bis 4s - Sterne-Bereich für eine solide bürgerliche Klientel etablieren. Nehmen wir weiter an, dass dieses Hotel in angemessenem Mix ein Angebot bietet, das die von mir oben beschriebenen Bedürfnisse optimal trifft. Hat das Hotel nun die bestmögliche Kongruenz zwischen Angebot und Zielkundennutzen erreicht, so tut es gut daran, sich sehr genau mit der Kundenentwicklung und –psychologie seiner Zielgruppe zu beschäftigen. Jede Kundenzielgruppe hat nämlich eine eigene Adaptions- und Entwicklungskurve, die beschreibt, wie sie sich selbst auf der Zeitachse weiterentwickelt sowie wie sie bereit ist, „Innovationen“ von außen anzunehmen. Oft passiert es nämlich, dass ein Unternehmen ob seines Erfolges und guter Rentabilität anfängt zu investieren und zu innovieren und dabei eine eigene Weiterentwicklungskurve auf der Zeitachse hinlegt, die weit steiler verläuft als die der Kunden. Die Folge ist eine wachsende Lücke zwischen dem, was das Unternehmen sich leistet bzw. glaubt leisten zu müssen, um den Kunden immer wieder zu begeistern und dem, was der Kunde tatsächlich bewusst oder unbewusst bereit ist, mitzugehen. Wird diese Lücke zu groß, weil das Unternehmen, in eine andere Liga vorstoßend, sich vom seinen Kunden wegentwickelt, verliert das Unternehmen diese regelmäßig. Auch wenn es zu Ausgleich im höheren oder neuen Segment neue Kunden finden mag, ist immer die Frage, wie lange das gut geht und wie groß der neue Marktkuchen ist. Ich kenne viele Fälle, wo Unternehmen sich in zu dünne Luft gewagt haben und ihre Stammklientel verloren, weil sich im Vakuum Wettbewerber etablierten, die den Kunden verlorenes Terrain zurückgaben.

Was ist also zu tun? Ich glaube, dass es für viele touristische Unternehmen und Destinationen an der Zeit ist, die eigenen Entwicklungskurve vor dem Hintergrund derer der Kern-Gäste-Zielgruppe kritisch zu hinterfragen und sich eine Reihe von Fragen zu beantworten: Wie sieht mein Geschäftsmodell aus, und wo möchte ich mich nachhaltig positionieren? Ist das heutige Geschäftsmodell und die darauf aufbauende Strategie auch die künftige? Was ist für meine Zielgruppe wichtig, wie fühlt und denkt sie, was sind ihre Motive? Wodurch wird die Lebensfähigkeit im veränderten Umfeld in Zukunft bedingt und was könnte / müsste getan werden? Was steht im Widerspruch zum Gewollten? Wo liegen Potenziale brach? Welche organisatorischen Verbesserungen bringen weiteren Nutzen? Wie gut reflektiert sich das Unternehmen und wie beweglich lernt es weiter?

Die 1500 Jahre alte Ordensregel des Benedikts von Nursia vom rechten Maß kann auch hier als Richtschnur für eine reflexive, selbstkritische und werteorientierte Unternehmensführung dienen. Dabei gilt es, nicht in einen Strudel zu geraten und den Blick für das Wichtige und das Ganze zu wahren. Wertekompetenz hat in der Tradition der philosophischen Ethik mit Güterabwägung und der Balance aus ideellen und materiellen Werten zu tun. Lebenskunst ist das Vermögen, mit sich und der Welt in Balance zu leben. Je schneller sich die Welt dreht, je stärker die Zentrifugalkräfte wirken, je radikaler der Zwang zum Schneller, Höher, Weiter und zur künstlichen Veränderung greift, umso bedeutender wird es, auch mal Nein zu sagen. Nein zum Wachstum um jeden Preis. Dafür aber ein Ja zu einem „Motiv-Tourismus“ (lassen Sie mich ihn so nennen), der begreift, was der Gast wirklich möchte und sich differenziert darauf einstellt.

Ich würde mir wünschen, weniger Fluchtnomade zu sein, sondern das nachhaltig zu spüren, was viele Hotels propagieren: In der Fremde zu Hause zu sein. Das geht aber nur in der dynamischen Kongruenz gemeinsamer Nutzenvorstellungen…

Autor:

Prof. Dr. Christoph Ph. Schließmann ist einer der profiliertesten Experten für strategische Unternehmensentwicklung. Der Wirtschaftsanwalt und Wirtschaftsberater aus Frankfurt am Main berät und begleitet seit über 20 Jahren vor allem Familienunternehmen. Christoph Schließmann war 1991 Gründungsdozent am St. Galler Managementprogramm und schulte über zehntausend Manager in Executive Programmen. Heute lehrt er Entrepreneurship und Strategisches Management an der Universität Salzburg sowie im Masterstudium Entrepreneurship & Tourismus am MCI Innsbruck.